採用システム#

「私の成功の秘訣は、世界最高の人材を採用するために並外れた努力をしてきたことだ。」 ——スティーブ・ジョブズ

重要なポジションの採用が失敗したとき、創業者はほぼ例外なく「運が悪かった」と言う。「間違った人を採ってしまった。」まるで採用がくじ引きで、たまたまハズレを引いただけのような言い方だ。

採用はくじ引きではない。システムだ。そしてシステムの設計が悪ければ、失敗は不運ではなく、最も起こりやすい結果にすぎない。

私たちが調査した300人の失敗した起業家の中で、採用ミスは運営上の失敗として最も多く挙げられた項目だった。だが詳しく調べると、はっきりしたパターンが浮かび上がる。問題は採用された個人にあることはほとんどなかった。問題はその採用を生んだプロセス——あるいはプロセスの不在——にあった。

重要なポジションを直感や印象、知り合いの紹介だけで埋めていれば、ミスはたまに起きるのではない。構造的に必然となる。

ケース1：Summit建設グループ——書類上は完璧だった運営担当副社長#

上昇期#

Summit建設グループは、2006年にアメリカ南西部で設立された商業ゼネコンだ。創業者は20年間建設プロジェクトの管理に携わった後、独立した。2014年までに、Summitは商業オフィス、商業施設、軽工業施設を手がけ、年商4,000万ドルに達していた。

会社の成長が創業者一人の管理能力を超えていた。運営担当副社長が必要だった——プロジェクトマネージャーを統括し、下請け業者と調整し、スケジュールを管理し、同時進行する十数件のプロジェクトの品質を維持できる人材だ。

転落期#

彼は知人のつてで候補者を見つけた——元同僚が、大手全国建設会社出身のプロジェクト管理のベテランを推薦してくれたのだ。履歴書は申し分なかった。22年の経験、PMP資格、数億ドル規模のプロジェクト実績。

創業者は2回面接をした——どちらも夕食の席で。レファレンスチェックは2件、いずれも候補者が指定した相手だった。スキルテストなし。プロジェクトマネージャーの面接参加なし。候補者が主張するプロジェクト成果の独立した検証もなし。

新しいVPは2015年3月に着任した。6月にはもう問題が見え始めていた。この人物は大企業でキャリアを積んでおり、コーディネーター、スケジューラー、管理スタッフの層を通じてプロジェクトを管理してきた。Summitでは現場主義が求められた——工事現場を歩き、下請けと直接交渉し、その場で問題を解決する。彼にはそれができなかった。システムの管理は知っていたが、実務の管理は知らなかった。

運営上の問題にぶつかるたびに、彼の答えは人を増やすことだった——アシスタント、スケジューラー、コーディネーター。半年で年間38万ドルの管理コストが積み上がったが、運営のパフォーマンスは何も改善しなかった。工期遅延は悪化した。下請け2社が、彼が放置した支払い遅延について請求を起こした。

創業者は9ヶ月後に彼を解雇したが、被害は給与だけにとどまらなかった。3人のプロジェクトマネージャーが——VPの過干渉と現場での意思決定能力の欠如に嫌気がさして——在任中に辞めていた。チームの再建にさらに1年かかった。工期遅延の被害を受けた2社のクライアントは、次の案件を競合に出した。

この1件の採用ミスの総コスト——報酬、管理コストの膨張、工期遅延、顧客喪失、後任採用——は200万ドルを超えた。

教訓#

創業者は履歴書と知人の推薦を頼りに採用を決めた。候補者の経験が自社の環境に当てはまるかどうかを一度もテストしなかった。5,000人規模の会社で2億ドルのプロジェクトを管理していたVPが、150人の会社で500万ドルの案件を回せるとは限らない。環境が根本的に違うから、スキルは移転しなかった。

履歴書と推薦状に基づく採用プロセスは、候補者の自己アピールを確認するためのプロセスであり、特定のポジションでの実際のパフォーマンスを予測するためのプロセスではない。

ケース2：Lakeview Brands——「カルチャーフィット」の繰り返しの失敗#

上昇期#

Lakeview Brandsは、2011年に料理学校時代の友人2人が立ち上げたD2C食品会社だ。ファーマーズマーケットで手作りホットソースを売ることから始め、ネット上でファンを獲得し、2016年には自社サイトと専門小売店を通じて12商品を展開、年商800万ドルまで成長していた。

創業者たちは食、ブランディング、コミュニティに深い情熱を持っていた。創造性、本物志向、商品への愛着という共通の価値観を持つ20人の結束の強いチームを築いていた。

転落期#

会社が大きくなるにつれ、自分たちの専門外の機能——サプライチェーン管理、財務計画、大規模デジタルマーケティング——の人材が必要になった。彼らはこれまでと同じ方法で採用に臨んだ——「カルチャーフィット」を最優先にして。

面接プロセスはゆるかった。候補者がオフィスに来て、見学して、チームに会って、価値観やフードフィロソフィーや個人的な趣味について長々と話す。創業者たちは、ノリが合えば技術的なことは後から覚えられると考えていた。

18ヶ月の間に、小規模なケータリング会社を運営していた人をサプライチェーンマネージャーに、簿記資格を持つ元レストランマネージャーを財務管理者に、地元のNPOでSNSを担当していた人をデジタルマーケティングディレクターに採用した。

3人ともカルチャーフィットは完璧だった。3人とも仕事ができなかった。

サプライチェーンマネージャーは原材料サプライヤーとのボリューム契約を交渉できず、主要原材料のコストが市場価格より15%高くなった。財務管理者は収益の分類を間違え、税務調査を招き、12万ドルの罰金を科された。マーケティングディレクターはSNSキャンペーンに20万ドルを費やしたが、エンゲージメントは上がっても売上への効果は測定できなかった。

2018年までに、利益率は35%から18%に急落した。創業者は3人全員を入れ替えたが、後任の採用、オンボーディング、トレーニングにさらに8ヶ月を要した。その間に競合が類似の商品ラインを投入し、Lakviewの専門小売チャネルのシェアを大きく奪った。

Lakviewは生き残ったが、成長軌道に戻ることはなかった。2020年にプライベートエクイティファームに売却されたが、評価額は2016年を下回っていた。

教訓#

創業者たちは非常に具体的なミスを犯した。専門スキルが求められるポジションに対して、「文化的な一致」という単一の基準だけで採用判断をしたのだ。カルチャーフィットはもちろん大事だ。しかしそれは必要条件であって、十分条件ではない。あなたの価値観を共有しているが契約交渉ができないサプライチェーンマネージャーは、良い採用ではない。良い人が間違った席に座っているだけだ。

「カルチャーフィット」を採用の第一基準にするということは、感じが良く、方向性が合っていて、技術的には力不足なチームを量産するシステムを作るということだ。能力は性格の特徴ではない。別途テストしなければならない。

ケース3：Vanguard Digital——自分の人脈からしか採用しなかった創業者#

上昇期#

Vanguard Digitalは、2009年に従来型広告会社のメディアバイヤーだった人物が創業したデジタル広告代理店だ。広告費が紙媒体やテレビからデジタルに移行していることにいち早く気づき、中堅企業のその移行を支援するためにVanguardを立ち上げた。

2015年までに、従業員50名、年商1,200万ドル。Vanguardはパフォーマンスマーケティング——特にリスティング広告とソーシャル広告——で確かな評判を築いていた。創業者が主要なビジネス獲得者であり、チームは彼がすでに知っていて信頼している人間で固められていた。

転落期#

採用はほぼ自分の人脈からだけだった。最初の10人は元同僚。その元同僚がまた自分の元同僚を推薦し、ネットワークは広がったが、人材の幅は広がらなかった。2015年時点で、50人中40人が社内の誰かの紹介で入社していた。

これが3つの問題を生んだ。

第一に、スキルの同質化。 全員が同じバックグラウンド——従来型広告からデジタルへの転身組——だった。ペイドメディアには強いが、重要性を増していた分野——プログラマティック広告、データ分析、マーケティングオートメーション、コンテンツ戦略——は弱かった。業界は進化していたが、Vanguardの能力は追いついていなかった。

第二に、死角。 全員が同じ職業的なDNAを共有していると、前提も同じになる。リスティング広告がいつまでも主流であり続けるかどうか、社内の誰も疑問を持たなかった。インフルエンサーマーケティングの台頭も、ファーストパーティデータ戦略へのシフトも、誰も予見しなかった。チームの同質性が視点の同質性を生み、自社の業界で起きている変化に対して会社を盲目にしていた。

第三に、責任追及の困難。 全員が個人的なつながりで結ばれていると、責任を問うことが人間関係のコストになる。創業者は10年来の仕事仲間に厳しいフィードバックを伝えるのに苦労した。パフォーマンスの低い社員は見過ごされ、創業者と個人的なつながりのない優秀な社員は昇進の機会を逃した。

2017年までに、Vanguardは大口クライアントを何社か失った——クライアントが求める能力を、会社が持っていなかったからだ。創業者は外部から採用しようとしたが、「閉鎖的な組織」という評判が広まっており、優秀な人材を引きつけるのは難しかった。面接に来たシニア候補者たちは、外部の人間を歓迎しない「仲間内の文化」だと評した。

2017年から2019年にかけて、売上は30%減少した。創業者は2020年に会社を大手代理店に統合し、Vanguardは独立した組織として事実上の終わりを迎えた。

教訓#

人脈ベースの採用は、創業初期には効率的でリスクが低い。しかし有効期限がある。どんな人脈にも境界があり、その境界が会社の能力、視野、適応力の限界を決める。創業者の人脈からしか引っ張らない採用システムは、会社が創業者自身の地平を超えることを構造的に不可能にする。

あなたの人脈はコンフォートゾーンであって、タレントプールではない。すでに知っている人にしかリーチできない採用システムは、過去を複製するためのシステムであり、未来を築くためのシステムではない。

診断パターン#

3つのケースは3種類の採用の失敗を示しているが、根っこは同じだ。構造化された、ポジション別の採用プロセスが存在しない。

Summitは経歴と個人的な推薦に頼り、ポジション固有の適性をテストしなかった。結果：経験が実際の仕事と無関係なシニア人材を採用した。
Lakviewはカルチャーフィットに頼り、技術的な能力を確認しなかった。結果：文化には馴染んだが仕事ができないチームができた。
Vanguardは人脈内の紹介に頼り、スキルや視点の多様性を求めなかった。結果：変化する市場に対応できない組織になった。

診断のための問い：

「重要ポジションの採用プロセスは、具体的に何をテストしているか？」 答えが「面接とレファレンスチェック」なら、テストしているのはプレゼンテーション能力であって、職務遂行能力ではない。
「採用のうち、社内紹介と外部ソーシングの比率はどうなっているか？」 70%を超えているなら、スキルの同質化と集団的な死角が生じている可能性が高い。
「重要ポジションの採用が最後に失敗したのはいつで、その後プロセスの何を変えたか？」 答えが「何も変えていない」なら、そのシステムは同じ失敗を繰り返すようにできている。
「カルチャーフィットと技術的能力を、それぞれ独立した基準で別々に評価しているか？」 カルチャーフィットが面接を支配しているなら、技術的なギャップは組織的に見落とされている。

採用はアートではない。直感でもない。運でもない。システムだ——そしてあらゆるシステムと同じように、設計に応じた予測可能な結果を生む。優れた採用システムでも完璧な採用は保証できない。しかし劣悪な採用システムは、失敗のパターンを確実に生み出す——創業者はそれを運のせいにし続けるが、周囲にはとっくにパターンが見えている。