20：招聘#

招有意愿的人，不只是有技能的人#

技能可以学，驱动力装不上。坐在候选人对面的时候，少关注他们做过什么，多关注他们为什么还想再做。一个能力中等但意愿强烈的人，会超越一个因为薪水合适才来的光鲜专家。意愿意味着他们加班不是因为你要求，而是因为问题吸引了他们。意味着他们会自己学不会的东西。意味着事情变难的时候——而事情总会变难——他们会往前靠而不是往后退。你没法训练饥饿感。你只能识别它。

最好的团队建立在差异之上#

招跟自己像的人是本能。他们的思维方式跟你一样，笑点跟你一样，看问题的角度跟你一样。感觉舒服。但也是陷阱。同质化团队擅长执行熟悉的任务，面对陌生的领域就一塌糊涂。你需要的是摩擦——不是破坏性的那种，而是来自不同背景、不同思维方式、不同盲点互相弥补的那种建设性摩擦。一个互补的团队在会上乱糟糟，在成果上很出色。舒适不是目标，能力才是。

问他们为什么想要，而不是做过什么#

简历是后视镜。它告诉你一个人去过哪里，不是他们要往哪里去。面试中最有揭示性的问题是某个版本的"为什么是这个？为什么是现在？为什么是这里？“听具体性。听能量。给出"成长机会"之类泛泛回答的候选人是在背台词。描述他们想解决的问题时眼神变了的那个人，在展示一种任何资质都比不上的东西。过去的表现很重要，但它是滞后指标。意图是领先指标。面试时间的百分之八十花在未来上，百分之二十花在过去上。

建团队的时候别克隆你自己#

招聘中有一种安静的自恋：我们会被那些验证我们自己方法的人吸引。但一个由五个你组成的团队，会有同样的优势重复五次，同样的弱点重复五次。你需要的是在你弱的地方强的人，在你鲁莽的地方谨慎的人，在你看大局的地方关注细节的人。跟一个挑战你假设的人一起工作的不适感，是拥有一个能应对复杂性的团队的代价。愉快地付这个价。在团队设计中，你的镜子不是你的盟友——你的对立面才是。

意愿是教不了的#

你可以教电子表格。你可以教演示技巧。你可以教一个人写一封像样的邮件或带着议程开会。你教不了的是那种让一个人在意把事情做对的火。那种火要么在那里，要么不在，再多的入职培训、导师辅导、绩效评估都从外面点不着它。这就是为什么意愿必须是你的第一个筛选条件，而不是最后一个。其他一切都可以建设。地基不行。当你用驱动力换经验的时候，你是在用不可替代的东西换可以学的东西。这笔交易永远不划算。

试试信任潜力胜过信任证据#

想想那个在你的行业没有履历但浑身散发着好奇心和适应力的人。那个之前失败过但能精确说出从中学到了什么的人。那个问出的问题比给出的回答更尖锐的候选人。这些是潜力的信号，而潜力是招聘中最被低估的货币。证据是安全的，可以辩护的。但证据只告诉你一个人能重复过去。潜力告诉你一个人能建设未来。下次你在安全的招聘和大胆的招聘之间犹豫的时候，问自己：五年之后你会押注哪一个，而不是五个月。