Ch9 01: 自分の料理は自分で食べろ#
私は毎日テスラを運転していた。誰かにチェックされていたからではない――誰も確認などしなかった。特典だったからでもない――素晴らしい車ではあったが。自社製品の何が問題なのかを最も速く知る方法だったから、運転していたのだ。
ある火曜日の朝、会議に遅刻しそうだった私は、最短ルートを求めてナビに目的地を入力した。システムは3週間前から続いている工事現場のど真ん中を突っ切るルートを案内してきた。地図データが古かったのだ。オフィスに着いたとき、私はイライラしていた――渋滞にではなく、製品に対してだ。
その日の午後、私はナビゲーションチームのところへ歩いて行き、何が起きたかを伝えた。カスタマーからの苦情がチケットシステム経由で回ってきたのではない。アンケートの一項目としてでもない。直接的な、一人称の体験として伝えた。「今朝この製品を使ったら、こういうことが起きた」と。会話は5分で終わった。修正はその週のうちに優先対応された。
もし同じ問題が通常のフィードバック経路――顧客クレーム→サポートチケット→プロダクトマネージャー→エンジニアリングのバックログ――をたどっていたら、浮上するまでに数週間、誰かの優先リストに載るまでに数ヶ月かかっていただろう。決裁権を持つ人間に届く頃には、何百もの項目の中の一行に過ぎなくなっていたはずだ。
これが「自社製品を自分で使う（ドッグフーディング）」の実際の姿だ。ビジネスにおける最もシンプルなアイデアの一つでありながら、最も一貫して実践されていないものの一つでもある。
なぜこれがそれほど重要なのか。それは情報の質に尽きる。あらゆるフィードバックチャネルは歪みを生む。顧客アンケートは自己選択バイアスに悩まされる――回答する人は顧客全体の代表ではない。サポートチケットは、言い換えやカテゴリ分類を行うエージェントによってフィルタリングされる。フォーカスグループは人工的な環境で人工的な回答を生み出す。市場調査はアナリスト自身の前提を通して解釈される。
これらのツールにはそれぞれ価値がある。しかし、どれも直接体験の代わりにはならない。自社製品を自分で使うとき、あなたは現実とフィルターなしで向き合う――カテゴリ分類なし、言い換えなし、脚色なし。何かがうまくいかないときに感じるフラストレーションは、顧客が感じるのと同じフラストレーションだ。何かが的を射たときの喜びは、顧客が感じるのと同じ喜びだ。体験から意思決定までのフィードバックループはゼロになる――体験する人と意思決定する人が同一人物だからだ。
テスラでは、これを個人利用の域を超えて推し進めた。私たちが構築したのは、いわば分散型センサーネットワークだ――電子センサーではなく、人間のセンサーだ。
テスラを運転するすべての従業員が、潜在的なフィードバック源だった。しかし、潜在的であることと実際に機能することは違う。放っておけば、ほとんどの従業員は問題に気づいても「誰かが直すだろう」と思ってそのまま過ぎてしまう。せっかくの気づきは蒸発してしまうのだ。
だから私たちはチャネルを作った。どの従業員でも製品体験――良いものも悪いものも――を報告でき、数時間以内に関連する製品チームのデスクに届くシンプルで直接的なパイプだ。サポートチケットなし。バグトラッカーなし。中間管理職のフィルターなし。何が起きたかを説明する短いメッセージが、対処できる人間に直接届く。
報告の量は膨大だった。質は驚異的だった――すべての報告が、製品を深く知り、毎日使い、何が起きたか、なぜそれが重要かを正確に言語化できる人間から来ていたからだ。
このネットワークは、通常のフィードバックチャネルでは決して捕捉できなかった問題を浮き彫りにした。顧客が我慢していたが内心では不満に思っていた小さな煩わしさ。テストは通過したが実際の使用場面では見事に失敗するインタラクションパターン。どんなQAチームも思いつかなかったエッジケース。
しかし、自社製品の使用には陥りやすい罠がある。はっきり指摘しておきたい。それは正常化バイアスと呼ばれるものだ。
同じ製品を毎日使っていると、その欠点が見えなくなる。たまに工事現場を通らされるナビシステムは「そういうもの」になる。反応にワンテンポ余計にかかるタッチスクリーンは「普通」になる。特定の手首の角度を要求するドアハンドルは「慣れれば大丈夫」になる。
人間の脳は、繰り返される刺激を正常化するようにできている。効率的な適応だ――変化しない環境の特徴に気を取られないようにしてくれる。しかし、製品フィードバックにおいては、これが足かせになる。あなたが気づかなくなったものこそ、新規顧客が真っ先に気づくものであることが多いのだ。
その解毒剤が、競合への没入体験だ。定期的に――月に一度を推奨する――競合の製品の中で実際の時間を過ごすのだ。競合の車を一週間運転する。競合のアプリを日常のルーティンに使う。競合のホテルに泊まる。
目的は競合情報の収集ではない。それは有益な副産物ではあるが。目的は知覚のベースラインをリセットすることだ。他社の製品で一週間過ごした後、自社製品に戻ると、新鮮な目で見ることができる。正常化していた欠点が再び浮かび上がる。当たり前だと思っていた長所が再び印象的に感じられる。ベースラインが再較正されるのだ。
私はテスラでこれを習慣にしていた。数ヶ月ごとに、一週間ほど別の車と過ごした――BMW、メルセデス、ポルシェ。彼らを真似するためではない。自分の目をリセットするためだ。テスラに戻るたびに、見えなくなっていたものに気づいた。問題もあれば、感謝し忘れていた強みもあった。どちらの気づきも黄金のように価値があった。
ガイダンス#
組織の中に三層のフィードバックシステムを構築しよう：
第一層：個人使用（毎日）。 リーダーであるなら、自社製品を毎日使うこと。たまにではなく――毎日だ。デフォルトの選択肢にする。何かに気づいたら――良いことでも悪いことでも――すぐに行動する。直接体験こそ、最も忠実度の高いフィードバック源だ。
第二層：チーム使用（毎週）。 どの従業員でも製品体験を報告できる、シンプルで直接的なチャネルを設ける。フォームなし。カテゴリなし。承認チェーンなし。数時間以内に製品チームに届くメッセージだけだ。フィードバックに目に見える形で対応することで利用を促進する――自分のインプットが変化につながるのを見れば、従業員はもっと貢献するようになる。
第三層：競合リセット（毎月）。 競合の製品の中で時間を過ごす。彼らを研究するためではなく――自分を再較正するためだ。彼らが優れている点に注目する。自分たちが優れている点に注目する。そして、自社製品について気づかなくなっていたことに注目する。
世界で最も高額な市場調査でさえ、自社製品を使い、その失敗を身をもって体験することで得られる洞察には敵わない。データは無料だ。洞察は即座に得られる。唯一の投資は、注意を払い続ける規律だけだ。
自分が作ったものを使え。そして、それが語りかけてくることに耳を傾けろ。